時間：2015年4月20日

　　地點：上海國家會展中心5.1大眾品牌展廳VIP Room

　　受訪人：大眾汽車集團執行副總裁, 大眾汽車集團(中國)董事兼執行副總裁蘇偉銘

　　蘇偉銘：各位媒體朋友，大家早上好！

　　我們先從市場開始說。從今年一季度的市場來看，與去年同期乘用車市場相比，零售增加了15.1%，增加的結構有很大改變。從結構上可以看出，除去入門級MPV和入門級SUV市場，其他乘用車市場甚至出現了負增長。一季度銷量大概是480多萬輛，接近500萬輛，而全年總體市場差不多有1900萬輛。而這480萬輛里面，有300萬是-1%的增長，這300萬來自原有各個傳統細分市場，剩余的180萬輛中，有100萬輛屬于傳統A級轎車，80萬輛則是入門級SUV和入門級MPV的增長量，而這就是國產品牌這一季度增長飛速的原因。縱觀全年，我們認為總體市場的增長量差不多是1900萬輛，，大概可以達到8%到10%的增長率，由此看來，一季度的增長幅度有些過大。

　　我們可以看到，一季度國家經濟增速為7%，豪華品牌確實也受此影響，之后我們一方面會對銷量進行調整。

　　目前，我們的重點是新能源車。我們的發展方向并不是以一輛或者兩輛車作為定義，我們認為，要提供多種車型供客戶選擇，不管是插電式混合動力，還是純電動車，都是我們需要提供的產品，我們也對此進行了很大投入，未來四年內，大眾汽車集團(中國)將實現15款新能源車型在中國的本土化生產。

　　關于速騰召回，我們已經與國家質檢總局進行了良好溝通，并為客戶設立了專屬通道，可以直接為客戶提供相應服務。目前，平均每天約有30多個來自客戶的咨詢，從4月2日到今天，投訴低于20起，我們一直在認真處理所有來自客戶的反饋。一汽-大眾負責質量的負責人也一直在跟進此事，以便做出令客戶滿意的答復。

　　談到大眾進口車與上海大眾的渠道合作，我們第一期的合作在四、五線城市開展，銷售幾款進口車型。去年年底，我們作了總結，得出了一個結論，就是在四、五線城市市場內，進口車屬于豪華車型，并不一定適合當地需求，因此我們的銷售戰略也做出了相應調整。第二階段，我們會根據車型來制定銷售策略，首先是夏朗，實現該車型的全線銷售，4月份是此次夏朗全線銷售的起步階段，相信到年底會給大家一個銷售狀況的反饋。這是我們在銷售戰略上的嘗試，對我們來說非常重要，可以作為模型指導未來的銷售方向。

　　而在電商合作方面，我們也做出了很大努力，現在來與大家分享一下。目前，很多廠家都在與阿里巴巴等電商進行探討，討論的領域與如何利用好電商這個平臺密切相關。我認為更重要的是，我們需要思考五年之后市場的走向。通過與哈佛大學等相關機構和領域專家的討論，我們對平臺的設計和發展有了更深入的理解：與互聯網的合作應該是360度的合作。一旦我們走向互聯網之后，業務、營銷創意也有可能發生全方位的改變，大眾在這方面的投入一定是領先的。我們的討論，更多是基于“平臺模型”的討論，首要的問題就是：五年之后你們的商業模型是怎樣的？我可以通過你的平臺來進行產品的宣傳，獲得一些客戶信息，進而篩選客戶信息，但我認為這樣的方式過于傳統。

　　在這個方面，合資公司進行了比較多的嘗試，大眾進口汽車目前也在嘗試與另外一家公司進行合作，未來我們會公布這個合作伙伴，并提供兩款只供網絡銷售的車型。這是一種百分之百基于互聯網的銷售方式。我們希望通過積極溝通，讓他們意識到，我們并不是從傳統的4S店遷移到互聯網。我們要從時尚的小車型開始，實現真正的電商銷售模式。當然，這僅僅是360度里面的一環，今年的廣州車展上，我會為大家做更深入的解釋。

　　作為一家汽車企業，我們會如何定位“360度”？我可以舉個例子，比如社交媒體這一部分，我們必須積極、快速的回應客戶通過社交媒體提出的任何問題。目前，由于渠道建設的問題，我們將在這方面努力進行完善。

大眾汽車集團執行副總裁, 大眾汽車集團(中國)董事兼執行副總裁蘇偉銘

　　問：大眾一直以來是以“質量”聞名的，從DSG到速騰似乎讓大眾汽車陷入了信任危機，消費者開始擔心大眾的質量。這個“危機”是否會影響到大眾的銷量？如果您確實認為這是一個“危機”，您會采取什么對策？

　　蘇偉銘：我認為“質量”并不是一個“危機”，而社交媒體上消費者的討論以及我們與這部分消費者的溝通確實是一個很大的危機。正如我剛剛提到的，我們并沒有建立一個體制內最快速、最及時的反饋。以往我們對于客戶滿意度的概念是從售后開始的，而售后是銷售的最后一環。現在，我們發現一旦事件發生，我們的售后流程十分繁瑣，無法做出最快速的反饋。通常一個客戶的反饋需要經過幾次傳遞才能獲得有效結果。針對這種情況，目前我們建立了速騰召回車主的客戶專屬通道，客戶可以更加直接、有效的與我們進行溝通。

　　另外，關于反饋，我們也進行了深入的思考和討論，我認為危機也并不僅僅是反饋。傳統的市場傳播戰略、大型活動、媒體購買、公共關系維護等等，已經不能滿足當前信息交互越來越頻繁的需求，我們需要探索全新的方式，互聯網的介入和未來傳播架構，是值得我們進一步探討的。

　　在信息快速傳播的時代，傳統的傳播過程中的一些微小的問題到現在都會被放大，哪怕10個人的聲音都會產生非常大的影響，所以這跟以往的“期望值”管理是完全不同的。我們可以看到在這個方面IT行業可能做的更好，而汽車行業仍然比較傳統，不過我們會探索轉型的方式。

　　我相信在往互聯網方面轉型的過程中，我們不能“跟”，而要“跳”，討論現有的運營模式并沒有太大意義，我們要著眼于三年、五年之后的模型。所以我們需要做出改變。

　　問：去年整車廠和經銷商的關系很尖銳。而大眾汽車在您的帶領下，在大眾進口汽車和上海大眾的渠道變革方面提出了很好的意見和建議。這個變革過程中有什么沖突嗎？業界對您的評價是一個“鐵腕改革者”，您如何評價渠道改變的風格？

　　蘇偉銘：我認為，有一些平臺和經銷商的關系是有些極端，而我們一定要從經銷商的關系延伸到投資商的關系。投資就要有回報。如果以前可以說“不賺錢沒關系，三五年之后再賺大錢”；而現在的經濟狀況不一樣了，投資是要盡快看到回報的，這就要求我們在管理上，一定要細致。我們要在運營理念里面找到一個大家都可以接受的方式，而并非兩者對立的關系。

　　我們也在努力和投資商做很多溝通，這一次我遇到的很多投資商都在討論合作關系，不同平臺的投資商也有不同的觀點。我們與投資商的關系是合作關系，而不是年終討價還價的關系。

　　另外，我認為改革的力度還是不夠。大眾汽車集團在過去的幾年里，發展非常順利。而現在的問題是，我們的體制能跟得上社會發展的節奏嗎？這是我們遇到的最大的問題。我覺得在這一點上我們做的還不夠好，還應該有更大幅度的改革。但如何進行改革，我們還在研討中。因為這個改革不僅要對組織架構做出整改，也要影響其他方面。目前，銷量的增長對于大眾汽車集團來說，并不是最重要的，我們的整體體制、流程、成本能否跟得上，才是關鍵問題。我認為，管理并不是推翻所有，而是抓住重點、關鍵部分，我們需要增加改革幅度。

　　“鐵腕”我覺得談不上，我認為自己比較“執著”，有問題解決問題。合作公司都有自己的想法和立場，要尊重他們的觀點。而我們也有我們的觀點，所以我們雙方要找到一個平衡點，我們有責任推進改革，保證快速、有效。目前來看，我們所做的決定基本上都是正確的，這是我很欣慰的。

　　問：可透露的范圍內是否有做的不太好的？

　　蘇偉銘：有的。比如輝騰的GP4，它已經進入市場比較長時間了，兩年左右有新車型出來。 這個車在德國和歐洲剛拿到了媒體評定的“最完美的車型”，而在中國我們在輝騰上投入力度不夠。輝騰的質量非常穩定，屬于B級車，應該配置較高。而目前這個階段，有些經銷商會選擇比較低端的配置，我們尊重經銷商的訂車決定，我們會與他們討論，給予指導。

　　中國的市場很大，但并不成熟，我們對于客戶的定義和討論并不夠多，更多的討論是針對價格。我曾詢問過這個車的客戶定位，有人說是25歲到45歲，我認為不合理。因為市場越成熟，客戶群體越成熟，而你沒法定義25歲到45歲的客戶群體。

　　除了輝騰，還有賓利。賓利的客戶群體現在有了很大的改變。之前，賓利的客戶大多是建筑投資商，而現在，賓利的客戶有很多是大集團、國際公司的高管。而賓利的車型也已經覆蓋二三百萬的價格區間，這說明我們在客戶定位上要做更多的工作。

　　問：我想問一下，如果夏朗的嘗試成功了，那么下一步有怎樣的規劃？如果銷量沒有達到預期，我們將如何調整？另外，我們正在和一個大的電商公司合作打造一個平臺，目前是百分之百在線的，但很多人認為最終還是要轉到線下，您認為是否需要打造一個專門的線上交易平臺，還是應該將各個環節都納入而形成一個銷售渠道？

　　蘇偉銘：關于這個問題，我們認為目前進口的產品不多，四、五線城市很難進入，因此，一汽-大眾和上海大眾可以作為很好的合作伙伴，與我們共同開發四、五線城市市場。因為目前的經濟狀況，四、五線城市購買進口車的需求比較低。

　　我們將夏朗交由上海大眾銷售，是由于他們在銷售途安等MPV車型方面有豐富的經驗，所以我們先嘗試一下網絡銷售的效果。如果成功的話，我們會進一步推出類似的模型。另外，我們一定要找到一種可以合作的電商銷售模式。而與電商的合作方式非常廣泛，線上和線下都是必要的。

　　目前的平臺合作是銷售合作。所謂“戰略”的概念是，到2020年阿里巴巴會怎樣、騰訊會怎樣，他們的發展會出現什么差異，我們需要達到一個什么樣的概念，這些環節是需要被定義的。對此我們討論得很深入，并且充分考慮到了大數據的應用和分析，我們也會利用大數據精準定位我們的客戶，這是一個復雜的過程。

　　問：剛剛提到電商賣車的環節是完全互聯網的方式，但售后還是在線下，這個如何實現？

　　蘇偉銘：就比如以前必須要去4S店進行的試乘試駕，在未來，可能客戶不必再通過4S店來安排進行試乘試駕，可以通過網絡注冊或登記安排試駕，但銷售之后4S店仍然需要跟進客戶服務，電商是輔助方式。

　　問：現在大家有一個明確點是大眾這一系列的產品發展進入了瓶頸期，比如2006到2007年，雖然那個時候大眾遇到了困難，但正是孕育了之后大眾的專業品質的品牌形象。那這個倦怠期，大眾如何應對？

　　蘇偉銘：2006到2007年期間，我也是公司運營策略的策劃者之一。大眾必須要革新，從運營、管理、車型設計等等。比如我們的cc，以及剛剛要推出的B8等等，這些設計都是下一個階段的設計。和2006年那個時候階段的設計也不一樣，找的客戶群體也不一樣，現在的設計比較時尚，但我們無法脫離傳統。大眾就是大眾，奧迪有奧迪的思路。在C級車里面整個市場可以找到大眾的經典。讓一個工程師設計最時尚的車和最經典的車，后者難度更大。經典的車是感覺的設計，所以他們要花很長的時間去設計，而時尚的車會更容易過時。

　　中國市場已經逐步走向成熟，以前我們在做車型消費引導的時候，試探一個車是否適合中國會選擇四個城市，北京、上海、成都、廣州。而今天不是這樣了，北京、上海已經很成熟，正是因為成熟，它們不一定會走在潮流前面。現在我們要試探一個車是否設計得好，是否被接受，一定要找那種具有帶動潮流的城市---這個城市比整體市場快半步但又不脫離整體節奏。

　　問：以前福特的CEO說自己未來的定義是做一家“科技公司”。那作為大眾來說，一個技術的大眾，對于未來科技怎么看？

　　蘇偉銘：我們還是會作為技術導向的公司，這是大眾汽車的DNA。