兩年多前，DS剛剛進(jìn)入中國之際，我寫了《DS大躍進(jìn)，悠著點(diǎn)》，質(zhì)疑DS到2015年建200家經(jīng)銷店和銷售20萬輛車的“浪漫”和“宏大敘事風(fēng)格”。如今，DS2015年的銷量目標(biāo)已經(jīng)變成了5萬輛，還有一說是2014年2.67萬輛的3倍——8萬輛，不到最初目標(biāo)的一半。長安PSA負(fù)責(zé)營銷的副總裁蔡建軍調(diào)離，顯然與DS實際銷量與目標(biāo)差距過大有關(guān)，但媒體出于對蔡建軍的尊重和好感，都沒有使用“下課”之類的貶義詞，因為誰都明白，DS的問題非蔡建軍之過。

　　客觀地講，DS當(dāng)時我稱之為“驚人的目標(biāo)”實在是太離譜了。雖然我當(dāng)初質(zhì)疑這個目標(biāo)，但我后來的預(yù)測也很離譜。記得2014年2月，在一個DS舉辦的媒體活動上我和時任長安PSADS品牌事業(yè)部總經(jīng)理赫博打賭說：你們以前的目標(biāo)是2015年20萬輛，現(xiàn)在今年的目標(biāo)是5萬輛，我估計問題不大，到了2015年要是能有原先目標(biāo)的一半——10萬輛，我請你吃飯，否則你請我如何？赫博答應(yīng)了，現(xiàn)場還有記者拍下了我們成交的照片。現(xiàn)在看來，5萬輛成了2015年的目標(biāo)，預(yù)測10萬輛也夠浮躁的，3年實現(xiàn)20萬輛壓根就是不可能完成的任務(wù)。

　　這是DS在中國最大的失誤，是戰(zhàn)略性的失誤，是此后所有失誤之母——它扭曲了所有DS品牌經(jīng)理人的行為方式，急功近利、大干快上的短期行為成了唯一選擇，進(jìn)而扭曲了所有合理的生產(chǎn)計劃和營銷策略。這種失誤可稱之為DS在中國的“原罪”，蔡建軍只是贖罪者之一，未來會有更多。

　　2012年6月DS正式上市一個月前的一天，包括蔡建軍、赫博在內(nèi)的長安PSA領(lǐng)導(dǎo)層約網(wǎng)通社社長李安定和我就DS品牌的問題進(jìn)行了溝通。作為媒體人，我們一致強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是DS曾經(jīng)是聲名顯赫的偉大車型，有很多引人入勝的故事，如今新生代的設(shè)計也極富特色，且品質(zhì)高檔，應(yīng)該盡快成為一個獨(dú)立的品牌，要去雪鐵龍化，一定要把雪鐵龍人字形齒輪車標(biāo)拿掉，以避免混淆；二是DS的品牌建設(shè)和銷量目標(biāo)要循序漸進(jìn)，先集中精力搞品牌文化傳播，講好自己的故事，同時做幾年進(jìn)口車，靠原裝進(jìn)口效應(yīng)、高檔服務(wù)和精準(zhǔn)營銷積累起品牌知名度和美譽(yù)度，為將來的國產(chǎn)車打好基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在看來，第一點(diǎn)經(jīng)過中方力爭已經(jīng)實現(xiàn)，國產(chǎn)DS率先拿掉了雪鐵龍車標(biāo)，今年6月，DS在全球都將采用沒有雪鐵龍標(biāo)致的新車標(biāo)；第二點(diǎn)根本就是不可能的，一個月后DS品牌上市、DS5上市與DS4上市三個活動一勺燴，三步并一步，或者干脆說一步登天，早已是既定日程，是“大躍進(jìn)”戰(zhàn)略的必然節(jié)奏，即便是最出色的經(jīng)理人也回天無力。

　　DS上市后，人們發(fā)現(xiàn)，無論是進(jìn)口車還是國產(chǎn)車，其價格都與德系三高的同級車型相差很多，與中檔品牌同級車型過于靠近，以至于很多豪華品牌沒有將其視為競爭對手，而在歐洲，DS的價格水平與德系三高基本相當(dāng)。這不是簡單的后來者通常應(yīng)有的低姿態(tài)，而是品牌建設(shè)前戲不足、品牌溢價過低造成的一種無奈——只能以價格來搏銷量。

　　但就是這樣有失身份的低價，也沒能給DS帶來預(yù)期的銷量，盡管DS的設(shè)計和品質(zhì)足夠高檔。而另一個角度看，如果沒有這種看似有些急功近利的低價策略，銷量只會更為慘淡。這都是因為DS品牌在中國先天不足，品牌力比歐洲差遠(yuǎn)了，品牌形象需要足夠的金錢和時間來精心打造，不可能一蹴而就。

　　同樣，如果沒有蔡建軍兢兢業(yè)業(yè)的實干、巧干，DS也不會走到今天這一步——實際上，迄今沒有任何一個豪華車品牌能像DS這樣，在進(jìn)入中國不到3年內(nèi)使年銷量超過2.6萬輛。蔡建軍在業(yè)界口碑很好，且得到媒體的尊重，并非沒有道理。

　　DS的另一個失誤是DS5LS這個名稱。明明是緊湊型的DS4的加長版，名字上加一個L也就罷了，非要把顯示級別的4改成5，往中型的DS5身上靠，試圖借5的高位效應(yīng)吸引消費(fèi)者，結(jié)果是弄巧成拙，消費(fèi)者不怎么買賬，更讓DS5不好做人。這是典型的為了使國產(chǎn)車盡快上量，釋放產(chǎn)能，而不顧品牌建設(shè)規(guī)律的招數(shù)，也是戰(zhàn)略目標(biāo)過于浮躁和急功近利的產(chǎn)物。

　　所以，DS的問題不是管理層換人就能解決的，也不是非要弄個43210戰(zhàn)略（“4”為四倍有效經(jīng)銷商運(yùn)營能力；“3”為2014年三倍銷量；“2”為兩倍市場投入效能；“1”為從廠家到經(jīng)銷商的所有政策連成一線，保證經(jīng)銷商的利益；“0”為國產(chǎn)化兩年內(nèi)收支平衡），而是首先需要中法股東雙方認(rèn)真反省、重估和調(diào)整以往的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，清洗“原罪”，改變那種的浮躁節(jié)奏，以品牌建設(shè)而非銷量為第一重點(diǎn)，根據(jù)中國國情，按品牌建設(shè)的規(guī)律，踏踏實實地做好新的企業(yè)和品牌發(fā)展規(guī)劃，否則新管理層也將難逃成為替罪羔羊的命運(yùn)。

　　（何侖）