日產汽車公司代表董事、副會長志賀俊之

　　中國網汽車9月6日訊 (記者 王凡) 9月6日～7日，2014中國汽車產業發展(泰達)國際論壇在天津濱海新區隆重召開，本次論壇以“深化改革與汽車強國戰略”為主題。日產汽車公司代表董事、副會長志賀俊之在演講時表示，對于汽車廠商，如果年均產量不能達到400萬，很難在全球汽車產業當中獲勝或者是存活下來。

　　以下為演講全文：

　　大家好，我今天發言的題目主要是來源于雷諾尼桑的聯盟，這個項目也就是說大家能夠一起聯合的話，我們可以成長的更大更強壯，雷諾尼桑聯盟可以幫助我們更快的成長，同時更好應對的全球挑戰，首先讓我解釋一下在全球市場當中，我們聯盟的一個情況。

　　我們的聯盟在2013年的銷售業績是830萬臺，我們是全球第四大汽車生產商，在80年代到時候，我們的銷售量還沒有達到這么大的量，我們發現對于汽車廠商，如果我們年均產量不能達到400萬，就很難在全球汽車產業當中獲勝或者是存活下來。

　　如果我們看一下現在的成績，你可以看到現在的產量已經是非常的高了，在全球是不容忽視的力量，1999年3月27日雷諾日產聯盟建立。當時日產的總裁也強調這樣的聯盟建立可以更好的分享我們之間的文化，更好的實現聯盟的力量。我們也宣布聯盟建立的時候將會在以下各個方面建立互惠的關系。其中包括成本的管理、全球平臺、采購戰略、創新性的產品、先進的造型、工廠管理這些都是在聯盟建立之初所非常關注的一些東西。

　　15年已經過去了，我覺得我們當初設定的預期已經實現了，在這里我們看一下聯盟現在已經擁有15年的歷史，在1999年的時候我們是第一階段，聯盟剛剛成立，是日產復興的時間。通過這樣的日產復興的計劃，我們開始進入非常正常的階段。第二個階段是卡洛斯戈恩，他是雙重CEO。2013年我們進入第三個階段，也就是硬件的整合，我們可以看到現在這個聯盟，隨著15年時間的發展，它的進步、成績也是一步一步的，這里是聯盟的架構。其中尼桑占有44%的份額，也形成了雷諾日產有限公司RNBV，在之下我們有聯盟董事會，還有聯盟董事會小組，他們會決定聯盟的進展情況，它也是獨立于高層管理的。

　　在2014年我們實現了進一步的整合，就是我們把研發生產物流、人力資源和采購進行更多的整合。我們也有相關的人員進行物流和采購方面，我要說的就是，這樣的一個整合也為在聯盟十五年歷史當中揭開新的篇章。

　　在2013年我們實現聯盟整合達到了29億歐元，和之前的一年相比有非常大的改進，這樣的一種整合主要關注的是三大要素，降低成本、提高收入和成本的規避。在2013年的時候，我們也是更多的來關注硬件的整合，通過這樣一種整合，也幫助我們實現了更大的目標，可以幫助我們為客戶提供附加值更高的產品。

　　接下來我想給大家介紹一下我們整合的案例，第一個案例是印度的聯合生產，印度聯合生產是于2010年5月份開始的，日產以及雷諾的人都可以在同一個生產裝配線上。現在生產規模已經達到了四千輛，這里是在俄羅斯的聯合生產AVTOVAZ，這個工廠生產也是非常大的，生產的是日產和雷諾聯合的品牌，今年俄羅斯聯合生產也開始了。動力系統交叉供應方面，通過這樣一個聯盟，我們一起開發了發動機和傳動系統方面。當然也都是非常尊重兩家公司在發動機和傳動系統的優勢，我們都知道對于雷諾公司來說，他們在柴油發動機和手動非常有優勢，日產是在汽油和自動發動機有優勢，所以我們進行了聯合開發。

　　通用模塊CMF，這樣的通用模塊都會用于雷諾和日產車系當中，在模塊當中包括發動機艙，還有后右車的底部，通過這樣的一種CMF的方法，每一個模塊的導入可以讓成本降低30%到40%，到2020年的時候我們會實現十幾個國家的部署，每年將會覆蓋160萬輛的汽車和14種車型。

　　最我想介紹一下在中國的案例，就是東風雷諾汽車有限公司，是東風和雷諾一起建立的合資公司，這是金三角的關系，大家可以看到DRAC工廠位于武漢經濟與科技園區，年產能將會達到15萬臺的整車和發動機。

　　實際上大多數的公司之間可能都沒有建成很好的聯盟，但是我們雷諾和日產之間的聯盟非常成功，而且也持續了很長的時間，這里聯盟成功的關鍵包括以下三個元素，就是尊重并且強化各自的品牌，第二個是尊重每一個企業的文化。

　　我們也會通過項目來實現雙贏的局面，那么如果是一個項目能夠讓兩個公司雙贏的話，我們就會繼續的項目。

　　有的時候如果一個項目對另外一個公司不利，我們就會放棄這樣的項目，我們希望通過一個項目來實現雙贏的局面，我覺得這也是聯盟成功一個最根本的原因，也是形成了我們過去十五年的合力，而且我認為這樣一種合力也可以幫助我們實現未來更好的發展。

　　當然我們現在面臨著日常管理文化差異的問題，在這方面展示的就是非常有意思的例子，就是說我們典型的員工會這樣想，已經延遲了六周，在這個過程當中如何彌補文化上的差異就非常重要。我們提出非常重要的點，那就是創新是源自于多元化，達爾文曾經提出能夠生存的不是最強的物種，也不是最聰明的物種，而是最能夠改變的物種，我們接受多樣化的重視，包括對于改變了經營環境適應，對于改變了全球新的特點的適應，只有多樣化才能支撐到我們的創新。

　　因此在這樣一個理念之下，我們就在組織大力培養聯盟的多元文化，比如說我們促進整個組織內部來學會接受、尊重不同的意見和想法，使得我們的個人能力達到最大化，這就完全協同增效的效果，這就使能力得到最大進度的發揮，對比這樣目標，使得多元化在組織過程和人力管理當中不斷的形象化、可視化，因為可視化的提升能夠為與眾不同的人創造表達自我能力的氛圍，使得所有人能夠實現價值。

　　我們會在其他的伙伴關系當中取得的經驗，大家看到就是我們和東風汽車的伙伴關系，這個是中國汽車行業目前最大的合資企業，共有員工57000多人，我們尼桑也是日本在華第一品牌，我們與東風一起推出啟辰汽車。

　　我總結一下今天的報告，我們在聯盟過程當中，遇到了機遇，也遇到了各種挑戰，基于我們和其他伙伴關系，在過去十年建立的聯盟，我們的能力得到了共同的推動和提高，我相信因此尼桑雷諾將會在一起取得更大的發展，謝謝大家！