盡管業(yè)內普遍認為，從2002年起開始持續(xù)高速增長的汽車產業(yè)會在今明兩年進入調整期，只是今年上半年國內汽車市場調整力度之大，著實讓業(yè)界倒吸了一口涼氣。

　　據中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，今年前6個月，乘用車銷量雖然實現了4.8%的增長，達到1009.56萬輛；但從4月起就持續(xù)收窄的乘用車銷量增幅，以及6月產銷雙雙同比下降的事實(這是自2008年12月以來的第一次)，卻讓人在7月的酷暑中不由得感到一絲寒意。

　　導致國內乘用車消費疲軟的原因有很多，既有外部因素，又有產業(yè)自身因素。在筆者看來，根本問題出在產業(yè)內部，而非宏觀經濟不景氣、股市分流資金等外部因素；畢竟在宏觀形勢更糟糕的2008年下半年，乘用車的銷量依然保持增長。

　　那么，是哪些內部因素導致了上半年的汽車消費疲軟呢？產業(yè)鏈上下游不合理的利益分配體系是最根本原因。現階段，由乘用車生產企業(yè)制定并主導的，以優(yōu)先確保其自身利益為出發(fā)點的分配體系，使得汽車經銷企業(yè)從上到下鮮有精力真正用心開發(fā)客戶，抑制了潛在消費的釋放。

　　2005 年實施的《汽車品牌銷售管理實施辦法》將“授權-代理”模式確定為我國汽車經銷領域的基本商業(yè)模式，此模式使汽車企業(yè)在與其授權經銷商的廠商關系中處于支 配地位。從那以后，汽車企業(yè)對經銷商實施壓庫，并能夠對拒絕按其要求提車的經銷商處以包括停業(yè)整頓、取消授權在內的各種處罰成為行業(yè)“明規(guī)則”。

　　經銷商對此并非沒有怨言，只是得益于市場的持續(xù)快速擴大，他們面臨的生存和發(fā)展壓力并不大，因此大都選擇容忍。然而從2014年起，汽車經銷商盈利愈發(fā)艱難，廠商之間的矛盾開始表面化。

　　2014年，當市場增長明顯不如預期，供需失衡開始顯現時，汽車企業(yè)并不愿意主動調整產銷目標，而是將目標強行分解給經銷商，采用強制搭售、強行補庫、自動分配車 輛、綁定商務政策等手段向經銷商壓庫。庫存的對象并不限于新車，售后服務用的零配件，乃至汽車精品等都在廠家設定的銷售任務中。這種轉嫁壓力的做法的確保 證了生產企業(yè)的收益，比如2014財年，日產在華銷量并沒有增加，其利潤依然增長35%，達到65.9億元。連日本媒體都分析認為這至少部分“得益于中國 的經銷商庫存制度”。

　　只是這種做法使廠商關系陷入零和博弈中，與生產企業(yè)利潤增加相伴的，是經銷商庫存過高，運營成本居高難下，經營陷入困境的現實。而經銷商不可能無限度地“承接”廠家轉嫁的壓力，壓死駱駝的最后一根稻草遲早會到來。

　　于是，并不令人意外的是，壓庫這個法寶在今年上半年逐漸失效。按照中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，汽車企業(yè)在6月環(huán)比減產近9萬輛的基礎上，其庫存仍凈增加 7.35萬輛；如果這批車被壓下去了，銷量增幅可以增加近2個百分點。但因為明確拒絕提車的經銷商已不再是少數，所以這批車只能存在廠家的庫房里。

　　壓庫更深層次的影響在于，它使得經銷商在日常經營過程中開始追逐短期利益，從而直接影響了汽車銷售環(huán)節(jié)的生態(tài)環(huán)境，進而抑制汽車消費。

　　經年累月的壓庫，使汽車經銷商資金鏈普遍緊張，維持資金鏈不斷裂成為許多4S店壓倒一切的任務。因此企業(yè)的投資人、總經理等高層將大量精力放在融資上，無暇 顧及終端服務質量；同時，為了快速回籠資金，4S店不得不加大折扣力度，導致終端爆發(fā)價格戰(zhàn)；而且由于效益下滑以及電商的沖擊，4S店的銷售、售后骨干員 工加速流失，導致客戶體驗變差。以上因素的共同作用，使得汽車銷售終端當下根本無法促進潛在消費的釋放。

　　所以我們看到，之前屢試不 爽的降價促銷策略在2015年上半年并未起到效果。乘聯(lián)會的統(tǒng)計顯示，一汽-大眾、北京現代、上汽通用、東風日產和長安福特等在二季度實施降價促銷策略的 廠家，其5月銷量并沒有增加反而是下降的。這其實不難理解，一則消費者的心理大都是買漲殺跌的，二則廠家官降后經銷商的利益實際是受損的，賣車的動力只會 更弱。

　　與上述企業(yè)的市場表現截然相反的，是今年上半年國內汽車市場的兩匹“黑馬”——北京奔馳和廣汽本田。這兩家公司在細分市場和 競爭對手表現疲軟的大背景下卻能取得超過30%的增長，究其原因，最重要的一條就是開始尊重經銷商的選擇。比如廣汽本田破天荒地允許經銷商按照自己的需求 進貨，正是這一顛覆性的商務政策激發(fā)了經銷商的干勁，使其在日系合資企業(yè)中率先走出困境。這說明，只要汽車廠家將利益更多地轉給經銷商，使其能夠保持盈 利，就可以激發(fā)出經銷商的經營熱情，激活市場。然而知易行難，巨大的利益使得這種改變目前只發(fā)生在此前銷售陷入困境的企業(yè)中。

　　根據筆者觀察，汽車企業(yè)的負責人其實并非不知道經銷商的訴求和終端士氣低迷的實際情況，只是在年度考核機制下，來自終端的反饋被有意無意地忽視了。只有在經銷 商出現大規(guī)模強力反彈的情況下，比如像寶馬和路虎經銷商抱團取暖那樣，廠家才會酌情讓出一部分利益，用以安撫經銷商。不過，這種改變對整個局面的幫助不 大，只能算是揚湯止沸，其效果也只能是聊勝于無。

　　對汽車企業(yè)來說，重要的是從根本上改變長久以來以我為主的經營理念，將“以銷定產”從口號切實轉變?yōu)槠髽I(yè)的經營指導方針；在與經銷商充分溝通的基礎上制定科學的銷量目標和商務政策，將經銷商的利益訴求納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略中予以通盤考慮。

　　簡而言之，種種跡象表明，目前汽車產業(yè)鏈上下游的利益分配格局已到了非改變不可的地步。如果廠家仍不能認識到之前的商業(yè)模式和經營行為存在的問題，依舊忽視 經銷商的利益，必將激起經銷商更強力的反彈。雖然最先受損的是經銷商，但最終受損的，是包括生產企業(yè)、經銷商在內的產業(yè)整體利益。