隨著汽車工業的發展，模塊化已成為汽車大規模生產的趨勢。自上世紀90年代末以來，大眾、豐田、通用汽車都啟用了模塊化生產方式。中國汽車要實現《中國制造2025》規劃，也需要發展模塊化制造。

　　目前，很多中國汽車企業都遇到了成長的“煩惱”，新產品創新、地域擴張、分銷渠道拓展等都增加了經營的復雜度，導致整體成本上升。以某知名卡車制造商為例，該企業擁有4個不同的品牌，共有150款車型和4000多個產品版本，這還不包括客戶訂制產品。好在已有本土汽車企業意識到降低復雜度和模塊化的重要性，有的企業已開始行動，但并沒有確定合適的方法。

　　事實上，模塊化的具體方法各不相同。大眾汽車首先實施了覆蓋旗下所有品牌的平臺理念，豐田應用了零部件標準化，通用汽車對不同車型的版本數量進行了控制。在卡車行業，戴姆勒對旗下所有品牌的部分車型實施了全球標準，而斯堪尼亞提供了一系列標準化的卡車元件供客戶選擇。同時，這些方法也是搭配使用的，如大眾同時應用了標準化模塊和模塊化平臺(MQB)方法，豐田和通用汽車也都使用了全球平臺。由此可見，模塊化管理并沒有全球統一的解決方案，企業必須根據自身戰略和市場渠道制定適合自己的管理方法。

　　筆者認為，應用模塊化的企業面臨三大挑戰。

　　一是產品和品牌戰略挑戰，即如何根據相同的平臺和標準保持旗下各品牌不同的產品特色。明確的市場細分及合適的產品組合管理是模塊化戰略成功的關鍵要素，不同的品牌必須滿足不同目標消費群體在成本、時尚/技術、和諧/家庭等各方面需求。因此，需根據目標細分市場的發展情況，對競爭對手行為、技術趨勢、周期規劃進行假設，據此制定產品組合，以體現細分市場的產品共性及差異。

　　二是模塊工程流程挑戰，即如何管理跨產品線和跨品牌模塊的制造工藝。在整車企業的業務組合中，需根據不同的產品和品牌要求生產出不同的車型版本。以汽車空調系統為例，雖然冷熱空調的基本功能相似，但不同的車輛大小需要不同的輸出功率，不同的舒適度要求對噪聲管理水平的要求也不同，更不要說車內環境系統的參數和接口了。

　　在設計目標車型時，需先評估所有必要模塊的選擇和調整。為了達到預期銷量，需對不同的設計方案進行匯總和分析。帶有不同基本配置的高銷量車型版本是未來車型架構的主體，同時還要對低銷量的車型版本進行分析，以便明確組合搭配的可能性。中等銷量的車型版本是最具挑戰性的。將中等銷量車型版本的配置與架構主體相整合，可能會增加主體的復雜度和成本，但減少其配置可能會降低車輛的吸引力和銷量。從技術上解決這一問題的方案，是根據模塊的不同部分細分配置，將適用于所有模塊的“標準”配置和零部件與只適用于部分模塊的“特別的”配置和零部件相區分。這一過程通常會產生不同的設計方案，必須對所有方案進行性能、成本等評估后，選出最佳方案。

　　三是全球責任挑戰，即如何有效管理全球各模塊的功能。大多數整車企業會建立涵蓋所有產品線和品牌的專家團隊來負責模塊化產品架構，專家團隊既可以由總部管理，也可以實行本土化管理，但后者的前提是本土計劃開展面向全球的汽車項目。

　　專家團隊需定期將模塊化進程和待解決問題報告給高管，報告內容主要包括衡量業績的關鍵參數，例如被淘汰的版本數量、預期的成本節約水平和當前的問題及挑戰。提前確定報告結構，有利于企業專注于關鍵問題并高效地制定管理決策，維持專家團隊的運行。

　　因此，建立全球模塊架構，需涉及所有產品線和品牌的發展及周期規劃。模塊周期計劃與車輛周期計劃相關，模塊供應商應盡早參與討論和更新，以利于確定整合新技術和模塊工藝的最佳實踐方案。筆者認為，中國整車企業在采用模塊化生產方式時，在借鑒跨國車企成功的方法和實踐之余，也需要考慮自身因素。

　　首先是標準化層面。降低管理的復雜度有三種方法，即淘汰、標準化、模塊化。對中國整車企業來說，標準化率仍有很大的提升空間。對于每一個具體的模塊，可能并不僅僅是純粹的模塊化，而是幾種方法的整合。

　　其次是關鍵資源控制層面。與國際汽車巨頭相比，中國整車企業在傳輸、車軸、空調、后處理等關鍵系統方面的能力和影響非常有限。通常，他們的專長集中在底盤、機身、發動機，而在其他關鍵系統方面十分依賴系統供應商。顯然，有限的資源將影響模塊化的范圍和程度。為了處理資源缺口，中國整車企業應根據業務戰略，讓重要供應商盡早參與到模塊化戰略中。

　　汽車企業在模塊化戰略上要取得成功，必須做好五方面工作。一是將模塊化提上首席執行官優先議程，首席執行官需定期關注應用在所有品牌和產品線的方法；二是高管層定期追蹤和監管模塊化的相關舉措，確保項目實施；三是使所有模塊化舉措與產品規劃同步，模塊周期計劃與車輛周期計劃必須一致；四是建立模塊化與研發項目/產品研發工程師之間的聯系，建立實施試點項目，在所有產品線進行推廣；五是讓模塊供應商盡早參與。